Кто такой Дмитрий Минин

Дмитрий Минин возглавлял «РН-Пурнефтегаз» — крупное производственное предприятие с многотысячным коллективом. В «Паркнефти» он отвечал за производственное исполнение, мобилизацию и приёмку на крупных объектах. Проблему простоя, по его словам, нужно решать на уровне управления самим проектом.

Бригада, которой негде работать

На промышленной стройке людей выводят не просто «на объект», а под конкретный объём работ. К началу смены этот объём должен быть готов и обеспечен всем нужным для выполнения и последующей приёмки. Если участок не готов, материалы не поставлены или предыдущий этап не закончен, дополнительные рабочие стройку не ускоряют — они простаивают.

С этим Минин столкнулся на Наливном терминале Коротчаево, где одновременно работали 485 человек и 39 единиц техники. Его задача была связать в одном графике производственные работы, потребность в людях и механизмах, поставки, работу субподрядчиков и приёмку.

«График должен быть привязан к людям, технике и материалам, а также к стоимости и исполнительной документации», — говорит Минин.

На практике выход каждой бригады планировали в зависимости от готовности конкретного фронта:

  • электромонтажников не выводили без кабеля и допуска на участок;
  • специалистов по автоматизации не задействовали до подключения оборудования;
  • выполненный объём не считали завершённым без исполнительной документации и приёмки заказчиком.

Месячный план с полным набором ресурсов

Чтобы всё это скоординировать, Минин ввёл ежемесячное планирование. В месячном плане указывались:

  • объёмы и сроки работ;
  • численность;
  • техника;
  • материалы;
  • стоимость;
  • необходимый комплект исполнительной документации.

Благодаря этому руководитель заранее видел, какой участок готов принять бригаду, а где выход людей придётся перенести из-за задержки поставки или документов. На Коротчаевском терминале такой порядок нужно было поддерживать для сотен работников одновременно.

Управление при кадровом дефиците

Даже хорошее планирование не спасает, если людей на объекте не хватает. Быстро подготовить инженеров, сварщиков и руководителей проектов не получится: на сложной стройке им нужны квалификация, допуски и опыт работы на технологических объектах.

«Поэтому руководителю важно не только искать новых специалистов, но и эффективно использовать уже имеющийся ресурс, — считает Дмитрий Минин. — Для этого нужно определить операции, от которых зависит продолжение строительства, и направить ресурсы на подготовленные участки».

Этой логике он следовал в «РН-Пурнефтегазе». В его зоне ответственности одновременно были производственные, буровые, строительные, инженерные, финансовые и кадровые подразделения. Приходилось решать, какое направление первым получит людей и технику, потому что задержка одного участка могла сказаться на остальных.

«Главное было не закрыть все вакансии сразу, а сделать так, чтобы из-за нехватки людей не остановились ключевые работы», — говорит Минин.

В результате проект продолжал двигаться и при нехватке людей: дефицитный ресурс направляли туда, где его отсутствие сильнее всего ударило бы по графику.

Два уровня планирования на долгом проекте

Месячный план работает, когда известны готовые фронты, объёмы и нужные ресурсы. В многолетнем проекте такой точности не добиться: состав работ и потребность в людях меняются по ходу стройки. На проекте «Ачимгаз», где работал Минин, горизонт строительства составлял девять лет, и состав бригад нельзя было определить один раз на весь срок.

Поэтому он вёл два уровня планирования одновременно:

  • долгосрочный план — в нём фиксировалась последовательность крупных этапов;
  • месячный план — в нём определяли, какой фронт можно открыть и сколько людей и техники для него нужно.

«Это давало мне возможность заранее видеть, когда понадобятся дефицитные сварщики, инженеры или механизаторы, и ещё до их выхода проверить, готов ли участок к работе», — объясняет инженер.

Исполнительная документация — часть графика

Для промышленного объекта готовность этапа не заканчивается строительно-монтажными работами. Чтобы сдать объём заказчику, его нужно подтвердить исполнительной документацией: должны быть готовы акты, схемы и подтверждения качества. На одном из проектов Минина её объём достигал почти тысячи папок. Документы, подготовленные не вовремя, могли задержать приёмку уже выполненного участка.

Чтобы этого не случалось, Минин включал подготовку документации в тот же производственный график, что и СМР:

  • заранее определял, какие документы понадобятся для закрытия каждого объёма;
  • учитывал этот объём работы при планировании загрузки специалистов.

Что это значит для подрядчиков и руководителей проектов

Из практики Минина следует простой вывод: при нехватке кадров скорость сложной стройки зависит не от общей численности штата, а от того, сколько подготовленных этапов команда может последовательно открыть и закрыть. Для прораба и ПТО это несколько рабочих правил:

  • выводить бригаду только на участок, где готовы фронт, материалы, допуски и предыдущий этап;
  • держать в месячном плане не только объёмы и сроки, но и людей, технику, материалы, стоимость и комплект исполнительной документации;
  • при дефиците людей сначала закрывать операции, от которых зависит продолжение стройки;
  • на долгих проектах вести долгосрочный план этапов и месячный план фронтов одновременно;
  • планировать исполнительную документацию вместе с СМР, чтобы готовый объём не ждал приёмки из-за бумаг.

Короткий горизонт загрузки, как отмечается в материале, не отменяет долгосрочного управления — он требует точнее связывать решения на ближайший месяц с логикой всего проекта.

По материалам «Строительной газеты» (автор — Андрей Красавин).